“以客户为中心”的敏捷打法

要让人们的生活简化，满足数字时代、实时世界的需求，就需要银行在数字化转型中运用第一性原理，将“以客户为中心”作为出发点，设计业务产品时从“产品视角”转向“客户视角”，围绕客户体验的持续改善敏捷开展，快速捕捉和回应市场需求，提升客户认同。

如何进一步提升敏捷响应能力?“敏态”模式是破局的一个关键点。

当前，银行业务中的技术比重加大、改善客户体验对业务迭代效率的要求趋高。随着业务规模越来越庞大，系统逻辑越来越复杂，传统的“业务部门提什么，科技部门做什么”已很难适应数字化转型时代提出的业务高响应力要求。最终业务的不确定性和技术开发过程中的复杂性，决定了需要积极转变为“敏态”开发模式。

“首先，‘稳态’落地、开发、测试的周期长，更适合应用在核心系统上;一些外围应用、行业类业务，则要把时间价值最大化，对客户、市场快速做出反应，抢占先机，更需要‘敏态’。其次，借助先进技术，银行可以减少工作量，更好开展高风险的认证交易等业务。近年来大数据、人工智能等技术在银行业务中的比重越来越高，银行也希望能像互联网企业一样敏捷地支撑应用场景、敏捷地支撑业务开发，这都需要强化‘敏态’模式。”江苏银行信息科技部相关负责人解释。

然而，要做到真正的“敏态”并不容易。银行传统的组织模式中，业务部门和科技部门立足的工作重点不一样，容易形成割裂。一项业务历经落地、开发、测试三个阶段，每个阶段切割明显，分别有一个主要角色，难以融合协同、提高效率，真正达到“敏态”。

这个难题怎么破?江苏银行本就在属地资源、市场洞察、组织机制上存在天然的资源禀赋和比较优势。基于此，在“敏态”上，江苏银行迅速推动敏捷组织转型。

2019年，江苏银行科技部门主动自我施压，提出“科技向前一步走”的理念。但更具革命性的，还是从制度机制上，江苏银行进行了“业技融合”的“敏态”组织架构调整，以科技敏捷带动业务敏捷。

江苏银行迅速在全行成立了多个“敏态”项目组，将科技部门人员整编出多个“小分队”，“入驻”公司、零售、网金等多个前台为主的部门内部，让科技人员和业务人员在同一个房间内办公，从业务产品设计的源头端就共同讨论、共同设计、共同优化，激发了科技人员在业务产品上的“主人翁意识”。

“打破科技与业务人员之间的壁垒，让科技深入到业务需求成型前期，业务在需求开发、测试阶段也与科技人员、测试人员多交互，可以减少需求最终上线的偏差，高效率上线，做到测试、业务、开发三合一。”江苏银行信息科技部相关负责人表示。

“科技人员从产品设计伊始就和业务部门人员一起讨论需求，能更清楚地知道产品为什么要这样设计、目的是什么、需求到底存在于哪个节点，不仅能实现敏捷运作，还能从技术角度提出意见。”江苏银行网络金融部相关负责人介绍。

2021年，江苏银行在启动直销银行“天天理财”APP专项客户体验优化项目后，业务人员与科技部人员一起，对提高平台客户的使用感受、缩短客户旅程、提升业务功能流畅性完备性等进行头脑风暴，真正做到了技术与业务的融合，实现了敏捷开发。

如今，在“敏态”组织的深度结合下，创新的“蜂房”正在江苏银行不断涌现，推动数字化转型加速落地开花。

数字化转型目的是赋能

银行推动数字化转型，绝不是为了数字化而数字化。数字化转型目的还是为了赋能。从客户角度看，数字化转型是为了更好地提升客户体验，为客户创造价值;从银行自身经营管理角度看，则是为了驱动经营效率改善，提升自身的核心竞争力。

江苏银行在进行数字化转型中，就把握住了这一要义，不仅借助数字化手段为客户创造价值，也推动自身更好地精耕细作、提升发展质效。

实体渠道对银行来说是重资产、高成本。但客户对复杂产品和服务面对面交流的需求还在，实体网点依然有存在的必要性，银行间也存在“都不愿意率先放弃传统网点模式”的局面，因此，近两年来，全国银行网点总数每年的净减少量并不显著，均未超过1%。这就需要银行在运营管理端推动数字化转型，重新界定网点，赋予网点新的价值。

对此，江苏银行通过推动智能厅堂建设，将简单交易转移到电子渠道及智能设备，不仅让客户办理时间缩短近40%，体验大幅提升，也让网点人员有更多时间进行销售和咨询工作。2020年该行共减少高柜325个，释放服务经理约400人参与厅堂营销服务活动。江苏银行让网点的价值创造功能得到放大，网点不再是一个“点”，而成为一张促进线上线下融合、将“离线流量”转为“在线流量”的“网”。

关键词： 江苏银行 敏态模式 数字化转型 智慧金融